Modello Kano: quando e come utilizzarlo (guida)

Sviluppato negli anni ’80 da Noriaki Kano, il modello Kano è una delle metodologie più note in product management, anche se non necessariamente tra le più utilizzate. È utile per determinare l’ordine e la priorità da attribuire alle nuove funzionalità di un prodotto: permette di compiere scelte basate su dati ed è focalizzato sui bisogni e desideri dei clienti.

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“Il futuro del Product Management”, report 2021: al centro della trasformazione digitale

Anche quest’anno la Product School ha redatto il report The Future of Product Management. Il report è basato su un sondaggio a cui hanno risposto product managers da Londra, New York e San Francisco – una visione di parte, se volete, tuttavia utile per esplorare alcuni dei trend globali sul futuro del product management. Abbiamo raccolto una selezione delle conclusioni più interessanti, soprattutto (ma non esclusivamente) per chi sta valutando un passaggio di carriera.

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Guida agli OKR: cosa sono e come utilizzarli

OKR è l’acronimo di Objectives and Key Results – obiettivi e risultati chiave (a seguire utilizzeremo KR). Il framework ha avuto particolare successo in virtù della sua flessibilità e possibilità d’applicazione a realtà molto diverse. Abbiamo già scritto delle differenze tra OKR e KPI, ma qui cercheremo di andare più a fondo e fornire indicazioni pratiche.

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No: product management non è solo aggiungere funzionalità

Su cosa deve focalizzarsi un product manager? Certo, sul creare valore per il cliente rispondendo ai suoi bisogni concreti. Prendiamo tuttavia una settimana tipica da product manager e chiediamoci: qual è il miglior investimento delle risorse del team per realizzare la nostra visione?

Presi alla leggera, concetti come continuous discovery o peggio ancora continuous delivery possono generare l’idea errata che la stragrande maggioranza del tempo vada indirizzata alla creazione di nuove funzionalità o prodotti, con un piccolo buffer da devolvere a distrazioni e lavoro non pianificato.

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Legge di Conway

Legge di Conway: quando i prodotti sono specchio dell’azienda

Nel 1967 un informatico di nome Melvin Conway inviò un paper dal titolo “How Do Committees Invent?” all’Harvard Business Review. HBR rigettò il paper (pubblicato l’anno seguente da Datamation), ma l’idea di fondo divenne popolare, in particolare dopo essere stata riproposta da Fred Brooks (link in inglese) col nome di legge di Conway. Conway ha in seguito riassunto l’idea in questa forma:

Ogni organizzazione che progetta un sistema […] produrrà inevitabilmente un design la cui struttura riflette i rapporti interni dell’organizzazione

Melvin Conway
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Schema di una job story / job to be done

User Story e Jobs To Be Done: cosa usare?

User Story e Jobs To Be Done (per brevità US e JTBD) sono due modi diversi per descrivere nuove opportunità partendo dal punto di vista dell’utente. Meglio ancora: partendo dai bisogni e problemi degli utenti.

In Product Management si enfatizza sempre la necessità di dedicare sufficiente tempo a comprendere il problema prima di iniziare a discutere le soluzioni. US e JTBD aiutano a mantenere questo focus e a inquadrare gli esiti in maniera astratta – a concentrarsi sul perché prima di spostarsi sul come.

Tuttavia US e JTBD non coincidono. È normale domandarsi quale sia lo strumento migliore o quali siano le differenze.

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Capire la retention con l’analisi di coorte

Fidelizzare i clienti e aumentare la retention rate – ossia il tasso di clienti che tornano a utilizzare il nostro prodotto – è uno degli obiettivi più comuni nelle strategie di un product manager: in linea di massima, acquisire un cliente è molto più costoso rispetto a mantenerne uno esistente. Inoltre i clienti fedeli tendono a essere “migliori” (tipicamente: più profittabili) rispetto a quelli saltuari.

Migliorare la retention passa necessariamente dal saperla analizzare. Tra i vari strumenti a disposizione, il più utilizzato è l’analisi di coorte.

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Tenere traccia delle opportunità: lavorare con l’opportunity backlog

Lavorare con un opportunity backlog significa mantenere un elenco prioritizzato di opportunità: potenziali aree di sviluppo del prodotto che partono dalle esigenze degli utenti ancora da indirizzare. È uno strumento che, concettualmente, precede la roadmap. Serve a tenere traccia e a dare le giuste priorità ai futuri investimenti delle risorse del team di prodotto.

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Come svolgere una user research: scelta del metodo e preparazione

Creare prodotti che rispondano a bisogni reali dei propri utenti significa, tra le altre cose, sapere quali siano questi bisogni. A prescindere da dove ci si trovi nel ciclo di sviluppo di un prodotto è fondamentale avere a disposizione i giusti insight e prendere decisioni informate. Per questo occorre sapere come svolgere una user research, quando svolgerla e come scegliere il metodo adeguato.

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OKR e KPI: differenze e utilizzi

Gestire e sviluppare un prodotto implica comprenderne la prestazione e il progresso. Il successo (o fallimento) di un’iniziativa è stabilito con chiarezza solo se esiste un quadro di riferimento, stabilito a priori, che dia un senso alle nostre misurazioni. OKR e KPI sono concetti differenti ma con importanti aree di sovrapposizione.

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