Ti sei mai trovato in una situazione in cui i principi su cui facevi affidamento per prendere decisioni hanno fallito? Sembra logico attingere a esperienze passate e riutilizzare ciò che ha funzionato, ma se la situazione è diversa lo saranno anche i risultati.
Questa è la conclusione cui è giunto anche Dave Snowden nel 1999, mentre lavorava per IBM. Filosofo per educazione, Snowden notò come la nozione che il mondo fosse ordinato e prevedibile fosse valida solo in poche circostanze. Il suo obiettivo divenne dare un senso a queste diverse circostanze. Presto si rese conto che non poteva esserci un approccio unico e che una risposta diversa basata su ogni situazione era l’unica soluzione.
Il framework Cynefin per prendere decisioni
Cynefin è una parola gallese che non trova una traduzione diretta nella lingua italiana. Parafrasando, descrive gli elementi della nostra situazione e della nostra storia personale che influenzano i nostri pensieri e le nostre decisioni, ma in modi che non possiamo comprendere fino in fondo.
Allo stesso modo, spesso le circostanze in cui ci troviamo non sono facili da capire. Il framework Cynefin le divide in quattro tipi di contesti o domini:
- semplice
- complicato
- complesso
- caotico
A questi quattro si aggiunge un quinto dominio, che riguarda più la percezione del contesto che la situazione stessa, ovvero il disordine. È questo il posto in cui non si ha idea del contesto in cui ci si trova.
Vediamo ora nel dettaglio i quattro domini principali e qual è il processo decisionale su cui fare affidamento per ciascuno di essi.
In contesti semplici usa pratiche consolidate
Il contesto semplice è anche chiamato dominio dei “sapere ciò che si sa” ed è definito come quello dove:
- esiste una risposta corretta
- la risposta è ovvia per tutti
In questo contesto gli imprevisti sono pochi e la prevedibilità è alta. La logica funziona bene in questo campo poiché esiste una chiara connessione tra causa ed effetto. Per ottenere i migliori risultati in questo contesto è sufficiente avere una buona serie di regole e seguirle. Buoni esempi di contesto semplice sono l’evasione di ordini o il pagamento di prestiti.
Il processo ottimale da adottare per prendere decisioni in contesti semplici è lineare:
- osservare i fatti
- classificarli
- rispondere in base a pratiche consolidate
In contesti complicati affidati agli esperti
A differenza del contesto semplice, in un conteso complicato la relazione tra causa ed effetto non è ovvia per tutti. In tale contesto:
- esiste una risposta giusta
- non tutti sono in grado di identificare la risposta giusta
La situazione è abbastanza chiara da sapere che esiste una risposta corretta, anche se non si sa esattamente quale sia. Pensa all’ultima volta che hai mandato a quel paese il tuo provider per problemi di connessione. Sapevi che c’era un problema, anche se non potevi dire esattamente quale fosse.
Questo dominio del “sapere ciò che non si sa” è quello in cui è necessario un esperto. Negli ultimi anni l’intelligenza artificiale è emersa come un valido sostituto degli esperti, grazie alla sua capacità di calcolare un’enorme quantità di informazioni e di trarre conclusioni basate su modelli esistenti.
Il processo per prendere decisioni in tali situazioni è ancora piuttosto lineare:
- osservare i fatti
- analizzarli (con le dovute competenze)
- rispondere in base all’esperienza
In contesti complessi vai per tentativi
In entrambi i contesti che abbiamo visto finora il filo conduttore era l’esistenza di una risposta giusta. Non è così in contesti complessi, ovvero quelli in cui:
- non esiste una risposta corretta
- l’insieme è maggiore della somma delle sue parti
In contesti complessi una risposta giusta, se esiste, può essere identificata solo a posteriori. Questo avviene perché il processo stesso di trovare una soluzione può modificare la situazione.
Nella realtà la maggior parte delle situazioni e delle organizzazioni sono complesse. In un tale contesto, l’unico modo per progredire è per prove ed errori, fino a quando non emergono dei modelli che possono guidare l’azione futura.
Il processo per prendere decisioni in tale contesto non è lineare ma iterativo:
- fare un tentativo (in un contesto protetto, ad esempio un campione limitato)
- osservare i risultati
- rispondere con un nuovo tentativo oppure applicando quello riuscito ad un ambito più ampio
In contesti caotici punta sulla velocità
Così come in una situazione complessa, anche in una situazione caotica non esiste una risposta corretta. La differenza tra i due contesti sta nel tempo a disposizione per prendere una decisione. Una situazione caotica richiede infatti una risposta immediata.
Un contesto caotico è presente quando:
- non esiste una risposta corretta
- è necessario agire immediatamente
Attacchi terroristici o una pandemia globale rientrano in questa categoria. Non c’è tempo per valutare quale sia l’opzione migliore. In una situazione del genere è fondamentale una leadership forte, poiché il processo decisionale deve seguire la catena di comando dall’alto verso il basso. L’obiettivo principale è creare stabilità e tramutare la situazione da caotica a complessa.
In una situazione caotica, il processo decisionale è dapprima lineare, poi iterativo:
- agire immediatamente: una decisione sbagliata in questo contesto è meglio di una “non decisione”
- osservare i risultati e trovare aree di stabilità
- rispondere implementando un processo per tentativi nelle aree di stabilità e trasformare la situazione in complessa
Come dare un senso al disordine
Una situazione disordinata è quella in cui non è chiaro in quale dominio ci si trovi. In questo caso, la prima cosa da fare è analizzare la situazione e classificarla in uno o più dei quattro domini principali.
Come evitare le insidie più comuni di ciascun contesto e prendere decisioni migliori
Ora che abbiamo visto come dovrebbe reagire un buon leader in ogni situazione, tutto dovrebbe essere facile, giusto? Non proprio.
Nella realtà ciascuna situazione non ci viene fornita con tanto di etichetta che la categorizzi in uno dei quattro domini. Può quindi capitare di lasciarsi trasportare e adottare approcci che risultino controproducenti. Vediamo nel dettaglio quali sono le insidie più comuni di ogni contesto e come evitarle per prendere decisioni più opportune.
Semplificare contesti che non sono semplici
Una comunicazione chiara e semplice è ormai indispensabile negli ambienti di lavoro frenetici in cui lavoriamo oggi. La quantità di informazioni disponibili è cresciuta in modo esponenziale e, più si sale nella catena di comando, più deve essere ridotta all’essenziale per poter essere assimilata. Questa tendenza può però ritorcersi contro quando il contesto non è semplice.
Tutto dovrebbe essere reso il più semplice possibile, ma non più semplicemente di così.
-A. Einstein
Semplificare situazioni non semplici può renderci ignari del pericolo e quindi incapaci di contrastarlo in tempo.
Per evitare che la noncuranza e l’abitudine ci impediscano di vedere una situazione non semplice per ciò che è veramente, è importante lasciare spazio a voci che sfidino quella di comando. L’ascolto attivo, strumento essenziale di leadership, è fondamentale in tali situazioni.
Adottare schemi di pensiero non adatti alla situazione
In alcuni casi gli esperti che operano in contesti complicati rischiano di focalizzarsi troppo sulla propria esperienza e mancare il segno. In questo caso lo stesso vantaggio che li rende utili in una situazione potrebbe trasformarsi nella ragione del loro fallimento. Ciò può accadere a causa di una “paralisi da analisi”, in cui un ragionamento prolungato oltre il necessario impedisce di prendere una decisione, o per l’omissione delle voci di non esperti.
In tale contesto, è importante mantenere una mente aperta e consentire a non esperti di esprimere le proprie opinioni e contestare le decisioni degli esperti.
Non avere la pazienta di attendere i risultati
I contesti complessi richiedono un processo per tentativi ed errori. Potrebbe essere difficile in una situazione del genere resistere alla tentazione di velocizzare il processo, e consentire invece alla soluzione di rivelarsi. La pressione può spingere un leader a ricadere in uno stile più direttivo, o a cercare conclusioni troppo presto.
Incoraggiare gli scambi e l’interazione all’interno del team di lavoro può accelerare un po’ il processo, ma in molti casi l’unica cosa da fare è darsi il tempo sufficiente affinché la soluzione possa emergere.
Continuare a prendere decisioni in modalità di crisi quando la crisi è finita
I contesti caotici sono eventi rari, il che li rende i più memorabili. L’effetto è che le tecniche per prendere decisioni applicate in tali contesti diventano famose, sebbene non siano appropriate in altre situazioni.
Un leader aperto alla critica ha meno probabilità di sviluppare un attaccamento nocivo all’approccio in stato di emergenza e di essere in grado di passare ad altri modelli per prendere decisioni una volta che la crisi è passata.
Inoltre, le situazioni caotiche sono il miglior catalizzatore di innovazione, se incanalate adeguatamente. Per ottenere i migliori risultati, due team separati dovrebbero occuparsi della situazione, uno concentrato sulla risoluzione della crisi, l’altro sulla promozione dell’innovazione.
Conclusioni
Adottare un approccio di leadership situazionale è una necessità in un ambiente traboccante di informazioni e frenetico come quello in cui si trova a lavorare un product manager oggi.
La sfida è prima di tutto riconoscere i diversi contesti, per poter rispondere adeguatamente.
Una volta chiarito il dominio, il framework Cynefin è un valido strumento per adottare il processo migliore per ogni situazione. Questo a sua volta aumenta le possibilità di prendere la decisione giusta.
